Benchmark de la rémunération variable des commerciaux B2B

Les ventes restent logiquement l’indicateur de référence, pour lequel 94% des commerciaux reçoivent un pourcentage, dont : 

• 58% un pourcentage direct sur les ventes qu’ils réalisent.
• 42% un montant selon l’atteinte d’un quota. 

Derrière ce principe, les entreprises font des choix structurants : 

• Certaines se basent sur le chiffre d’affaires signé.
• D’autres sur le réalisé, voire sur le chiffre d’affaires facturé voire encaissé.
• Les organisations les plus matures ne comptent que le chiffre d’affaires réalisé sur territoire commercial prédéfini, pour éviter les conflits de périmètre. 

Le pourcentage direct tourne en général autour de 3 à 5% du montant vendu, sauf pour les secteurs à forte marge pour lesquels il peut atteindre jusqu’à 10 à 20% du montant vendu. 

Au-delà de l’objectif ou du quota, des accélérateurs rentrent en jeu pour 59% des commerciaux. Là où les pratiques se différencient vraiment, c’est sur la gestion de la sous-performance ou de la sur-performance : 

• Des accélérateurs sont déclenchés au-delà de l’objectif pour récompenser la performance extrême (les % précis sont disponibles dans notre rapport détaillé téléchargeable en bas de page).
• Des seuils planchers coupent tout ou partie de la rémunération variable si un niveau minimal de vente n’est pas atteint.
• Des caps limitent le montant total versé lorsque les résultats dépassent très largement les objectifs. 

Si les ventes restent l’indicateur principal, la rémunération variable des commerciaux s’ouvre progressivement à d’autres dimensions : 

• La profitabilité : 
  De plus en plus d’entreprises (44%) introduisent la marge, l’EBIT ou l’EBITDA dans les objectifs. 

Ce critère occupe souvent un poids moins important que les ventes dans le variable (ex : 60% de poids pour les ventes, 20% pour la marge). Sauf dans les secteurs à faible marge comme les grossistes qui en font le premier critère pour récompenser les vendeurs seulement s’ils gagnent les opportunités sans brader les prix. 

• La part de marché : 
  Certaines entreprises intègrent un critère de part de marché, notamment dans les secteurs qui disposent de panels sell-out type Nielsen, pour permettre le calcul de cet indicateur. Ce critère permet d’aligner les équipes sur une logique de conquête plutôt que sur du volume brut.
• La satisfaction client et la qualité des prévisions : 
  Très peu de commerciaux ont aujourd’hui un variable significatif lié à la satisfaction client, au NPS (Net Promoter Score) ou à la précision des prévisions de ventes. Ce dernier critère reste l’apanage de secteurs où la Supply Chain joue un rôle clé comme l’industrie et les biens de consommation.
• Les bonus forfaitaires : 
  Les bonus forfaitaires complètent la mécanique principale pour 56% des entreprise dans une logique d’animation commerciale.  

Il s’agit par exemple de concours ou challenges sur la signature de deals stratégiques, la vente de services d’une entreprise récemment acquise pour favoriser l’intégration post-merger (PMI) ou la relance de son activité, la cooptation, ou encore la vente de nouveaux produits sur lesquels l’entreprise cherche des premières références (ex : vente de services avec IA générative).  

Les meilleurs vendeurs sont récompensés par un bonus avec un montant prédéfini, un voyage ou l’invitation à un événement prestigieux à la clé comme le President’s Club. 

• Les objectifs qualitatifs : 

Dans les organisations moins matures ou pour les profils juniors, des objectifs qualitatifs et objectifs de moyens restent utilisés (ex : qualité des données saisies dans l’outil CRM, nombre de rendez-vous commerciaux pris), parfois sous forme de malus, pour imposer des pratiques et une discipline de base, nécessaire au pilotage de l’activité commerciale. 

• Autres ajustements : 

Autre enseignement clé : la grande majorité des commerciaux n’ont que des objectifs individuels, et la part collective reste minoritaire car peu motivante pour cette population à la recherche d’un impact direct de ses actions. 

Enfin, pour 18% des entreprises, le Manager dispose d’une enveloppe discrétionnaire à distribuer ou « pool », notamment afin de compenser la mauvaise année d’un vendeur en termes de résultats liés à des causes exogènes, alors qu’il n’aurait pas démérité en termes d’engagement. 

En termes d’organisation commerciale, notre étude montre que : 

• Les équipes sont catégorisées entre revenue generating (commerciaux et leurs managers) vs revenue enabling (ex : support vente, back-office, excellence commerciale).
• Certaines organisations mettent en place un échelon intermédiaire entre le portefeuille diffus et les KAM, cette nurturing team a pour objectif de cranter un deal même petit sur des comptes-cibles, puis tenter de les faire basculer côté KAM. 

Chez les commerciaux, le variable représente une part significative du package cible (les % précis sont disponible dans notre rapport détaillé téléchargeable en bas de page), avec des niveaux différents selon les rôles (ex : hunters, farmers, KAM généralistes, SDR, experts spécialistes d’une offre). 

Les critères de rémunération variable sont souvent communs à toutes les populations commerciales au sein d’une BU, avec seulement le poids qui change entre ces critères, par exemple selon qu’ils sont hunters vs farmers ou généralistes vs spécialistes experts d’une offre. 

En ce qui concerne la rémunération variable des Managers commerciaux, deux grands modèles se distinguent en fonction du rôle des Managers : 

• Les Directeurs commerciaux ou Managers 100% dédiés à leur rôle d’encadrement et de gestion des escalades sur les grosses opportunités disposent d’un quota, qui est la somme des quotas des commerciaux qu’ils encadrent.
• Les Managers qui vendent en parallèle de leur rôle d’encadrement, eux, disposent (en plus du quota consolidé ci-dessus) d’un pourcentage direct sur les ventes qu’ils effectuent. Ce pourcentage est cependant souvent plus faible que celui des purs commerciaux. 

Les Managers des ventes peuvent également avoir des objectifs complémentaires avec un poids moins important, comme le nombre de coachings réalisés, le taux d’occupation des équipes (pour la vente de services), le taux de réponse et la note aux enquêtes de satisfaction internes.  

Les fonctions support, elles, sont rarement commissionnées directement sur les ventes car, même si elles contribuent à la performance commerciale, elles ne sont pas identifiées comme « propriétaires » des opportunités clôturées gagnées. La norme pour les équipes support reste un bonus collectif, dont le montant global n’est pas toujours communiqué en amont, avec un poids de variable plus faible que pour les commerciaux dans leur package total. 

La rémunération variable est versée à fréquence :  

• Annuelle dans 54% des cas (même si les objectifs peuvent être trimestriels ou quadrimestriels).
• Trimestrielle ou quadrimestrielle dans 42% des cas.
• Mensuelle dans seulement 4% des cas.  

En ce qui concerne le pilotage, seules 16% des entreprises mettent à disposition des commerciaux des outils pour consulter en temps réel une estimation de leur variable acquis sur l’année. Par ailleurs, la quasi-totalité des commerciaux réalise son propre suivi sur Excel. 

En parallèle de ces versements, les commerciaux peuvent recevoir des actions dont une partie se débloque chaque année, pour inciter cette population volatile à rester dans la durée et aligner leurs intérêts avec ceux des dirigeants et actionnaires. Leur vente lors d’une IPO ou à l’occasion d’une revente à un fonds d’investissement peut alors constituer la plus grosse source de rémunération des commerciaux. 

Sia, acteur international du conseil en management du Marketing, des Ventes et de la Relation Client, vous apporte un regard innovant et un accompagnement concret pour vos projets d’excellence commerciale.  

Nous vous accompagnons sur : 

• Diagnostic et définition du modèle opérationnel cible (TOM) des forces de vente
• Refonte des parcours clients et des processus commerciaux
• Conception, sélection et déploiement d’outils CRM
• Excellence commerciale, gestion des territoires commerciaux, objectivation et modèle de rémunération variable des commerciaux
• Diagnostic des outils et pratiques de pricing, mise en place de recommandations automatisées de pricing avec l’IA
• Conception de tableaux de bord de pilotage de la performance commerciale
• Conduite du changement et formation des équipes commerciales aux meilleures pratiques métiers et à l’utilisation des outils digitaux et de l’IA générative 

Vous pouvez accéder à l’ensemble des résultats de cette étude (bonnes pratiques et vision par secteur et niveau de maturité organisationnelle) et bénéficier d’un échange offert avec nos experts en remplissant le formulaire de contact ci-dessous.