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Analyse d'impact RPS d'un projet de transformation
Un projet de transformation impactant l'organisation et les relations de travail peut être source de nouveaux facteurs de RPS mais également d'engagement pour les salariés.
Au-delà du pré-requis au dialogue social, comment évaluer et prévenir les impacts pour assurer la réussite d'une transformation ? Comment limiter les risques d'absentéisme et de turnover et favoriser la qualité de vie au travail dans l'organisation cible ?
Un projet de transformation impactant l'organisation et les relations de travail peut être source de nouveaux facteurs de RPS mais également d'engagement pour les salariés. Au-delà du pré-requis au dialogue social, comment évaluer et prévenir les impacts pour assurer la réussite d'une transformation ? Comment limiter les risques d'absentéisme et de turnover et favoriser la qualité de vie au travail dans l'organisation cible ?
En complément d’une présentation de la méthodologie de Sia Partners sur l’analyse d’impacts RPS d’un projet de transformation, Tiphaine Girault-Bultez, Adjointe RRH et Responsable QVT et Anne-Céline L'HER, Responsable des Relations Sociales, de l’établissement EPT4 de SNCF Transilien ainsi que Cécile Lachaud, Responsable RH des Centres de Relation Clientèle de Nespresso, sont venues partager leurs retours d’expérience.
Notre enjeu : communiquer aussi vite et bien que les OS
SNCF Transilien met en place un projet de réorganisation afin de placer le manager au cœur du dispositif.
L’analyse d’impact RPS a permis d’identifier les points critiques et de co-construire un plan d’actions pragmatique pour faire évoluer le projet. La réalisation de ce plan d’actions accompagnera la mise en œuvre du projet dans les prochains mois.
Dans le cadre des projets de transformation, il est indispensable de se poser la question du "quand"
Engager une analyse d’impact RPS au moment de la déclinaison du projet de transformation permet d’avoir suffisamment d’information pour se projeter tout en laissant une marge de manœuvre suffisante pour faire évoluer le projet en fonction des risques identifiés.
La co-construction nécessite de déléguer la prise de décision
Nespresso a mis en place des instances claires à tous les niveaux managériaux de ses Centres de Relation Clientèle. Ceci a notamment permis de libérer la prise de décision : elle est alors transférée de la direction à un groupe de travail dédié.
Pour tout renseignement complémentaire ou pour rejoindre le club, écrivez-nous à clubqvt@sia-partners.com.
Anatole DE LA BROSSE, Directeur Général Adjoint Sia Partners
La moitié des métiers qui existeront en 2030 n’existent pas encore. Dans ce cadre, la transformation d’une organisation donne l’opportunité de révéler les talents afin de répondre aux enjeux de demain. Ceci nécessite alors un travail de réflexion co-construit avec les partenaires sociaux. Pour ce faire, il ne s’agit pas de révolutionner la culture d’entreprise, mais bien de la faire évoluer en prenant en compte la qualité de vie au travail comme facteur clé de succès.
Tiphaine GIRAULT-BULTEZ, Adjointe RRH et Responsable QVT et Anne-Céline L'HER, Responsable des Relations Sociales, EGT EPT4 SNCF Transilien
Pour répondre aux attendus commerciaux, au besoin de proximité managériale des agents et gagner en efficacité de fonctionnement, la branche SNCF Transilien met en place un projet de réorganisation afin de placer le manager au cœur du dispositif.
Les impacts humains sont multiples : changement de posture, changement d’horaires de travail,…. Dans cette perspective, l’analyse d’impact RPS nous a permis d’identifier les points critiques et de co-construire avec les secrétaires du CHSCT un plan d’actions pragmatique pour faire évoluer le projet et impliquer les acteurs. Pour répondre aux attendus, c’est la légitimité du manager qui doit être renforcée, passant d’un statut de hiérarchique à un statut de manager-accompagnateur.
Cécile LACHAUD, Responsable RH des Centres de Relation Clientèle
Afin d’assurer un temps et une qualité de réponse optimisés tout en limitant les contraintes client dans nos centres d’appel, nous avons mis en place des instances claires à tous les niveaux managériaux. Ceci a notamment permis de libérer la prise de décision : elle est alors transférée de la direction à un groupe de travail dédié. Ce procédé ne peut fonctionner que si le cadre et les objectifs sont parfaitement définis dès le début de la démarche. Il permet de porter une transformation en complète co-construction avec les partenaires sociaux pour mieux prendre en compte les attentes des collaborateurs.
Intervention de France DELAMARE, Responsable du Club QVT Sia Partners
A la fois garantie d’objectivité et de légitimité auprès des partenaires sociaux, la question de la représentativité est un point clé de l’analyse d’impact. Nous considérons ainsi qu’interroger 10% des effectifs suffit pour des organisations de moins de 1000 personnes, à condition de choisir la méthodologie d’enquête avec soin. Pour cette raison, nous adaptons toujours le dispositif aux réalités du terrain, en veillant à diversifier les sources d’information pour une analyse à 360°.