Gestion Grand Programmes

"110% des bénéfices financiers estimés sont actuellement atteints"

"L'usage plus performant des outils IT a augmenté de 30% grâce à une approche plus agile"

Nos débuts

Notre client est l’une des plus grandes compagnies d’Assurance Générale d'Irlande. Il emploie environ 1 500 personnes  et possède un million de clients. Il fait partie d’un groupe plus large qui compte plus de 80 millions de clients dans 70 pays à travers le monde.

Notre client est au cœur d’un programme de transformation digitale, qui implique un détachement progressif des outils informatiques difficiles à remplacer afin de favoriser une approche plus « agile », et une introduction de la gestion des produits pour se diriger vers un usage plus agile des outils IT.

Les dèfis

Nos leaders ont estimé que le rythme d'adaptation au sein de l'organisation était trop lent pour répondre à la demande des clients rapidement mais aussi pour s'aligner au mieux avec ses concurrents.

Ces nouvelles initiatives peuvent mettre des mois voire même des années pour faire valoir des résultats concrets : la visibilité du retour sur investissement était difficile à estimer et il y avait un écart toujours plus croissant entre les besoins de l'industrie et la capacité de notre client à y répondre.

Pour pallier à ces difficultés, notre client s'est lancé dans un programme de transformation digitale, qui implique un détachement progressif des outils informatiques difficiles à remplacer afin de favoriser une approche plus « agile », et une introduction de la gestion des produits pour se diriger vers un usage plus agile des technologies.

Ce que nous avons entrepris

En étroite collaboration avec les cadres supérieurs, notre équipe a travaillé au sein de l’organisation pour créer une « entreprise agile ». Nous avons mis fin aux projets qui n'apportaient plus de bénéfices et nous avons réinjecté les moyens utilisés dans des projets à plus grande valeur ajoutée. Nous avons redéfini la hiérarchisation et la sélection des initiatives commerciales pour les aligner avec la stratégie de l'entreprise. La Team IT est passée d'un modèle en cascade à une approche au développement plus agile en fournissant des services à la demande et en se synchronisant selon une cadence trimestrielle.

Nous avons travaillé aux côtés de notre client et avons pris en charge le premier projet à forte valeur ajoutée, qui se focalisait sur l’équipe chargée des Fraudes aux Demandes d’Indemnisation et a réalisé des bénéfices plusieurs mois avant la date prévue de retour sur investissement, en faisant usage des principes de lean design et de performance agile. Enfin, nous avons travaillé avec l’organisation pour embaucher, former et coacher le personnel afin de soutenir ces nouvelles approches au travail.

Les résultats

Le projet s’est terminé dans les délais et en respectant le budget. Actuellement, il a atteint 110 % des bénéfices financiers estimés. L'usage plus performant des outils IT a augmenté de 15 % grâce à une approche plus agile. L’équipe management agile en charge de réaliser le premier projet à forte valeur ajoutée a servi de modèle pour la création d'autres équipes agiles qui apportent des bénéfices à un programme de transformation plus large.

L'un des principaux avantages de ce projet a été de démontrer comment la gestion de produit et une approche agile à la performance pouvaient améliorer la réalisation de bénéfices au sein de toute l'entreprise.

Lorsque l'un des plus grands détaillants du Royaume-Uni a entrepris un important programme de développement d'une toute nouvelle banque autonome, nous avons été chargés de diriger la mise en œuvre des changements nécessaires en travaillant en collaboration avec les équipes Banque à Édimbourg.

Le défi

Avec une gamme de produits comprenant l'assurance, les cartes de crédit, les prêts, l'épargne, les comptes courants et les hypothèques, et une prévision de prestation de services importante en ligne et via des centres d'appels, l'objectif de notre travail était de permettre à notre client de mettre en place ses propres équipes bancaires, ses systèmes de traitement, ses centres d'opérations, son canal de distribution et ses produits, le tout en synchronisation non seulement au niveau de l'infrastructure de base mais aussi au niveau culturel.

Ce que nous avons fait

Nous avons été le principal partenaire d'exécution d'un certain nombre de programmes, notamment dans les domaines de l'assurance générale, des finances, de la trésorerie et de l'information sur la gestion de l'entreprise. Nous avons travaillé en permanence avec les cadres supérieurs et les équipes opérationnelles pour assurer un changement de plate-forme sans encombre.

Le résultat

Toutes les fonctions commerciales et les offres de services connexes, dirigées par notre équipe, ont été lancées dans les délais et le budget prévus, sans aucune interruption de service.

Notre point de départ

Lorsque la deuxième plus grande organisation pharmaceutique du monde a choisi notre client comme partenaire d'externalisation pour un essai de médicament, elle a exigé de notre client une transparence totale de toutes les activités liées. Cela signifiait une intégration totale des systèmes dans les deux organisations différentes. Nous avons relevé ce défi pour notre client.

Les défis

Ce programme était le plus grand projet informatique orienté client jamais réalisé par notre client. Il impliquait de traiter avec de multiples fournisseurs et des équipes commerciales et informatiques internes. Le défi était d'autant plus grand qu'il était exécuté parallèlement à la transition de la phase de test vers notre client, un projet d'envergure en soi. Il a introduit un haut niveau de complexité dans le programme en termes de solution technique et d'organisation du programme.

Ce que nous avons fait

Nous avons commencé par un diagnostic détaillé et un exercice de planification de quatre semaines qui ont abouti à la réorganisation du programme, à la déclaration d'une zone clairement définie et à un certain nombre de changements dans le personnel du programme. Une fois que nous nous sommes assurés que nous avions la bonne structure de programme, nous avons commencé un exercice de planification détaillé qui a abouti à des dates de livraison fondées et réalistes auxquelles toutes les parties prenantes se sont engagées. En parallèle, nous avons mis en place de nouvelles pratiques de gestion et de pilotage et nous avons travaillé en étroite collaboration avec l'équipe chargée de la transition des activités afin de garantir que les changements informatiques et de processus soient parfaitement coordonnés.

Le résultat

Le projet a été mis en œuvre dans les délais prévus, avec une vue en temps réel des données quotidiennes des essais, complétée par des mesures de performance.