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Comment nous construisons un modèle opérationnel centré client et omnicanal

Nous aidons nos clients à transformer leur organisation interne et à casser les silos pour placer les enjeux clients au centre de chaque décision afin de mettre tous les efforts au service de propositions de valeur différenciantes et de parcours clients sans couture.

Changer structurellement les priorités. Nous contribuons à créer une organisation sans silo pour favoriser la collaboration et replacer le client au centre des préoccupations. Grâce à une nouvelle gouvernance et des méthodes de travail agiles nous aidons à passer d’une vision centrée sur les « savoir-faire internes » à une vision tournée vers le client.

Se doter des compétences clés. Nous définissons une stratégie de mobilisation des ressources adaptée à chaque typologie de compétences et cohérente avec les besoins et la capacité de l’entreprise.

Placer les données clients au centre du processus de décision. Nous aidons nos clients à intégrer les retours et comportements des clients dans les processus de décision et de rémunération pour garantir l’investissement de chacun. Cette approche favorise l’apport de réponses rapides et systématiques aux clients pour améliorer leur expérience.

Success Stories

Face à la difficulté des équipes à s’approprier les nouvelles promesses clients, à appréhender les initiatives qui en découlent, et à dépasser les silos organisationnels pour les délivrer, ce géant de l’immobilier a choisi Sia Partners pour l’accompagner dans la transformation de son modèle opérationnel. Nous avons évalué la contribution à l’Expérience Client cible de 40 initiatives déjà engagées, pour les re-prioriser et identifier les initiatives complémentaires à initier.

Avec plus de 444 stations dans le pays, Circle K (anciennement Topaz) est la plus grande marque de carburant et de produits de proximité d'Irlande. Circle K cherchait à améliorer son offre de stations-service sur le marché irlandais. En collaboration avec Circle K, nous avons entamé un processus de développement de leur stratégie et avons examiné comment augmenter la valeur pour Circle K ainsi que ses partenaires de distribution, en améliorant leur offre client tout en répondant aux opportunités et aux défis auxquels le secteur est confronté pour l'avenir du carburant.

Une nouvelle stratégie de distribution a été élaborée et un modèle de franchise pour les distributeurs a été conçu, en tirant parti de la compréhension de Circle K, des besoins de ses clients et de la tendance à la consommation de plats cuisinés sains "sur le pouce" de leur offre "Re.Store" établie avec succès. Nous avons travaillé avec Circle K pour mettre en place de nouveaux processus ainsi qu'un nouveau modèle opérationnel pour soutenir une nouvelle offre de franchise proposée par la marque. Topaz est maintenant lancé, avec ses premiers clients franchisés, et a dépassé les résultats attendues. Il y a une forte réserve de nouveaux sites en cours d'examen et le canal est bien positionné pour une croissance future.

[Sia Partners] "a apporté la structure dont nous avions besoin et a fortement stimulé notre équipe, ce qui a été essentiel à notre succès".

Circle K (anciennement Topaz) est la plus grande marque de produits alimentaires et de produits de dépannage en Irlande, avec plus de 400 magasins à travers le pays. Ce chiffre comprend environ 280 concessionnaires et 160 sites appartenant à Circle K. Le groupe canadien Alimentation Couche-Tard a acquis Topaz dans le cadre d'une transaction de 400 millions d'euros en février 2016.

Les Challenges

Circle K cherchait à améliorer son offre de stations-service sur le marché irlandais. Elle souhaitait examiner comment créer une valeur ajoutée, pour Circle K et ses partenaires de distribution, en améliorant son offre client tout en répondant aux opportunités et aux défis auxquels le secteur est confronté concernant l'avenir du carburant. Jusqu'alors, la société avait exploité un modèle concessionnaire.

Ce que nous avons fait

On nous a demandé de soutenir Circle K dans le développement d'une stratégie de canal pour le réseau de concessionnaires et aussi de concevoir et de développer le modèle actuel pour un modèle de franchise. Le processus a impliqué d'emmener l'équipe de Circle K dans un voyage, de construire la proposition de franchise et de mobiliser l'équipe autour de la future destination de l'entreprise. Nous avons travaillé avec Circle K pour mettre en place les nouveaux processus et le modèle opérationnel pour soutenir la nouvelle offre de franchise.

Les services fournis comprenaient :

  • Analyse stratégique et conception de la proposition
  • Conception organisationnelle et modélisation des opérations cibles
  • Mobilisation du personnel
  • Analyse des données et de l'impact des changements
  • La gestion de projet

Les résultats

Une nouvelle stratégie de canaux a été développée et un modèle de franchise pour les concessionnaires a été conçu, en tirant parti de la compréhension de Circle K, des besoins de ses clients et de la tendance du marché vers des aliments sains " sur le pouce " constituant leur offre Re.Store, établie avec succès.

En travaillant avec Circle K, nous avons réussi à clarifier une stratégie unique à laquelle l'équipe de livraison et la direction générale croyaient et qui les enthousiasmait. Nous avons conçu une approche claire pour réaliser cette stratégie à un niveau opérationnel, avec des objectifs pour mesurer ce à quoi ressemble un bon résultat, des chantiers à réaliser et des responsables pour assurer la responsabilité.

En travaillant dans des délais très serrés, à travers de multiples fonctions, de haut en bas et à plusieurs niveaux de la hiérarchie de l'organisation, nous avons réussi à aligner et à mobiliser l'équipe pour assurer une croissance rapide. Les premiers sites sont désormais opérationnels avec les premiers clients franchisés. Il y a une forte réserve de nouveaux sites en cours d'examen et la chaîne est bien positionnée pour une croissance future.

Notre client est un leader mondial du commerce de détail, comptant plus de 300 magasins et réalisant un chiffre d'affaires de plus de 6 milliards d'euros, qui a connu une croissance importante. Il propose une gamme diversifiée de produits, notamment des vêtements, des articles de maison, des accessoires, des produits de beauté et des confiseries.

Les Challenges

Traditionnellement, le détaillant n'avait pas investi massivement dans l'expérience client en dehors du point de vente. Les services régionaux d'assistance aux clients étaient sporadiques et incohérents. À un moment donné, plus de 5 000 e-mails n'avaient pas été lus. Sur un autre site, l'assistance aux clients a été interrompue pendant six semaines sans que la fonction centrale d'assistance aux clients ne soit informée de cet arrêt. Il n'y avait pas de processus internes formalisés pour gérer les demandes des clients depuis leur réception jusqu'à leur résolution. En l'absence d'un outil centralisé de gestion des demandes, le détaillant n'était pas en mesure de produire des informations de gestion significatives pour les chefs d'équipe et l'ensemble de l'entreprise.

Ce que nous avons fait

Nous avons collaboré avec le détaillant pour créer un modèle opérationnel cible afin de répondre aux besoins des clients qui contactent l'entreprise via les médias sociaux. Nous y sommes parvenus en : 

  • Travaillant avec un fournisseur tiers pour développer des idées sur les raisons pour lesquelles les clients contactaient le détaillant.
  • En documentant les processus " tels quels " et en menant une évaluation pour déterminer les défis du modèle opérationnel actuel qui devraient être abordés dans une conception future.
  • Devenir des experts en la matière dans une plateforme de service client basée sur le cloud, ce qui nous a permis de développer du matériel de formation et des procédures de travail.
  • Animation d'ateliers avec les principales parties prenantes internes pour définir les nouveaux processus de travail et la manière dont le travail circulerait entre l'équipe d'expérience client nouvellement élargie et les départements internes.
  • L'alignement et la gestion de trois flux de travail clés - entreprise, informatique et sous-traitant - dans le développement de plans d'étapes clairement articulés, d'un plan de projet, et la gestion de ces plans jusqu'à la mise en service.

Les résultats

L'équipe travaille désormais à partir d'un site centralisé et toutes les demandes des clients sont gérées selon des accords de niveau de services stricts. Cela permet de standardiser la manière dont l'expérience client est garantie par le détaillant sur l'ensemble de sa zone géographique, tout en permettant la croissance de la marque sur de nouveaux territoires et canaux au fur et à mesure du développement de son activité. Le nouveau modèle permet au détaillant de s'engager auprès des clients de manière plus significative et de renforcer la valeur ajoutée de la marque. Il a également souligné l'importance de la gestion de la présence de la marque sur les médias sociaux afin d'atténuer les incidents nuisibles à la marque et de tirer le meilleur parti des interactions positives sur les médias sociaux.

À l'approche de la législation sur l'eau de 2017 au Royaume-Uni, la fourniture de services à valeur ajoutée est devenue essentielle pour la compétitivité des fournisseurs de services de détail. Notre client, l'une des plus grandes compagnies des eaux du Royaume-Uni, a décidé d'étendre ses services en aidant ses clients à réduire leurs coûts et à rendre leur activité plus durable. Son objectif était de lancer des services complets de gestion de l'eau et des eaux usées dans un délai de six mois.

Les challenges

Nous avons été chargés de réaliser cet objectif en  l'espace de six mois. Nous devions veiller à ce que des pratiques opérationnelles uniques soient mises en place pour que la nouvelle entité commerciale puisse fonctionner côte à côte avec l'activité réglementaire. Dans ce cadre, nous devions assurer la conformité avec le marché réglementé, ainsi que la mise en œuvre du programme de manière évolutive.

Ce que nous avons fait

Nous avons commencé par concevoir un plan de vente et de prestation de services pour le premier jour et par mettre en place une petite équipe d'experts. Nous avons ensuite établi une feuille de route pour atteindre les objectifs de notre client dans un délai serré de six mois et nous nous sommes concentrés sur les engagements, les accords de niveau de service et les indicateurs clés de performance qui devaient être mis en place pour la nouvelle unité commerciale. Nous pensons qu'une prestation de services fiable et sûre est le fondement de la construction et du maintien de la confiance de nos clients. Nous avons conçu le modèle d'entreprise en fonction de ce principe. Pour garantir le respect de tous les engagements envers les clients, nous avons conçu et mis en place un outil de gestion des ventes CRM.

Nous avons également dirigé le recrutement de nouveaux employés à des postes clés et mobilisé l'équipe dans ses nouveaux rôles avant de transmettre les responsabilités de gestion à la nouvelle équipe de direction.

Les résultats

Les nouvelles offres de services aux entreprises ont été lancées avec succès dans les délais, offrant des services de gestion de l'eau et des déchets, et le portefeuille de clients et les options de prestation de services ont continué à se développer depuis le lancement.