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Les recruteurs doivent-ils apprendre aux managers la non-discrimination à l'embauche ?

L'Observatoire Cegos et la Chaire Management & Diversité de la Fondation Paris-Dauphine ont lancé en 2011 un baromètre permettant de faire le point sur les pratiques de la diversité et la discrimination en entreprise.

Pour cette première édition du baromètre, 1.045 salariés et 160 responsables RH ont été interrogés.

Un des résultats de cette enquête montre que le recrutement reste, avec la promotion, le champ où s'exerce principalement la discrimination au sein des entreprises.
 

L'Observatoire Cegos et la Chaire Management & Diversité de la Fondation Paris-Dauphine ont lancé en 2011 un baromètre permettant de faire le point sur les pratiques de la diversité et la discrimination en entreprise. Pour cette première édition du baromètre, 1.045 salariés et 160 responsables RH ont été interrogés. Un des résultats de cette enquête montre que le recrutement reste, avec la promotion, le champ où s'exerce principalement la discrimination au sein des entreprises. Malgré les nombreux dispositifs mis en place par les pouvoirs publics pour réduire ces inégalités à l'embauche, tels que les obligations d'emploi en faveur des travailleurs handicapés, les contrats de génération, les emplois francs, ... les cas de discrimination restent très nombreux : près de 10% des réclamations reçues par la Halde . Ces dispositifs s'adressent avant tout aux Directions des entreprises mais qu'en est-il des opérationnels qui interviennent dans le processus de recrutement ? Comment intégrer ce principe de non-discrimination à l'embauche dans les pratiques managériales ?

Aperçu des discriminations potentielles pouvant avoir lieu au cours du processus de recrutement

Si les équipes RH des entreprises sont en général formées et sensibilisées à la lutte contre les discriminations, à la promotion de l'égalité des chances et à la diversité lors du recrutement, un travail important reste encore à faire pour intégrer ce principe dans les pratiques managériales. Au delà des actions de communication rappelant les critères illégaux de recrutement et les bonnes pratiques à adopter : kits de recrutement, guides de bonnes pratiques internes, guides d'entretien, guides des procédures (rappels méthodologiques, recommandations, points de vigilance), sessions de sensibilisation et de formation, ... voici quelques exemples concrets d'outils RH qui pourraient être mis en oeuvre par les responsables recrutement auprès des équipes managériales afin de garantir une diversité maximale au sein des équipes.

De l'expression des besoins pour un poste donné...

Bien que les managers n'interviennent que dans les phases de sélection, d'accueil et d'intégration il est indispensable que les équipes RH travaillent en amont avec les opérationnels sur la phase d'expression de besoin pour garantir un processus de recrutement le plus objectif possible. En effet, il est nécessaire de définir avec précision et objectivité le profil de poste, les compétences et capacités (y compris physiques) nécessaires pour que l'évaluation lors de l'entretien soit faite sur des éléments précis et que la part de subjectivité soit la plus ténue possible. La définition du profil de poste doit permettre de réfléchir sur : l'objet de celui-ci, la liaison avec les postes existants, la position dans l'organisation, les limites de responsabilité, les conditions de travail, les évolutions et contraintes du poste. La fiche de poste doit comporter les éléments suivants : l'activité principale et les missions, la formation, l'expérience, les compétences techniques et les compétences comportementales. Cette définition précise de chaque profil de poste permettra d'évaluer un candidat sur des critères ciblés et permettra au manager/à l'opérationnel d'argumenter sa décision.

Exemple de profil de poste

Au déroulement de l'entretien en lui même...

Lors de la phase d'entretien, l'utilisation d'une fiche de synthèse d'entretien et d'analyse des candidats fondée sur les compétences identifiées au préalable par type de poste permettra d'assurer la transparence et la traçabilité des entretiens pour qu'il soit possible de les restituer aux candidats. Des consignes RH doivent être diffusées aux opérationnels sur la manière de conduire les entretiens et sur la nécessité de compléter ces grilles et d'argumenter tout refus par des éléments objectifs, étrangers à toute discrimination.

Exemple de fiche de synthèse d'entretien, cliquer pour agrandir

En passant par la mise en place de nouvelles techniques de recrutement...

Le recrutement par simulation, méthode de recrutement innovante, pourrait être utilisé pour les entretiens opérationnels réalisés par les managers : au lieu de recruter un candidat sur la base de critères traditionnels (diplômes et expériences), cette méthode privilégie les capacités/habiletés d'une personne à réaliser une activité professionnelle. Ainsi, le candidat est évalué par le manager sur la base d'une série d'exercices pratiques recréant par analogie les conditions du poste à pourvoir, les serious games de plus en plus souvent développés par les entreprises vont dans ce sens.

Dans certains cas, où un encadrant en particulier ne respecterait pas toujours les principes de non-discrimination pour la composition de ses équipes, il pourrait être judicieux de mettre en place un binôme manager / collaborateur pour chaque entretien, afin d'avoir une double évaluation du candidat : par son futur responsable hiérarchique et par l'un de ses futurs collègues, et ainsi réduire les risques de refus non pas sur la base des compétences nécessaires, mais sur des éléments personnels ou autres critères interdits.

Et de nouveaux critères d'évaluation pour les équipes d'encadrement

Un des moyens les plus efficaces pour ancrer le principe de non-discrimination dans les pratiques managériales reste d'intégrer la prise en compte du respect de celui-ci dans l'évaluation des managers (d'après la Halde seulement 55 % des entreprises interrogées auraient déjà mis en place un tel dispositif). Cela passerait donc par la fixation d'objectifs en lien avec la promotion de la diversité et la détermination d'une partie de la rémunération variable des managers. En fonction du domaine de responsabilité, l'évaluation prendrait en compte des critères comportementaux tels que le respect, le climat d'inclusion, l'ouverture... ou serait conditionnée à la mise en oeuvre de plans d'action, voire d'objectifs chiffrés. Ce qui se traduirait en terme d'objectifs par : « capacité à intégrer la diversité dans son management », « manager dans la diversité et promouvoir le développement durable », « Faire preuve d'une réelle ouverture interculturelle et d'une sensibilité à la diversité », « Valoriser la diversité », ... Les objectifs peuvent aussi concerner un critère en particulier : par exemple, une évaluation spécifique du manager sur la mise en oeuvre des actions prévues dans le cadre de l'accord égalité femme/homme ou encore, à compétences équivalentes, l'attention du manager est sollicitée pour favoriser la féminisation des emplois cadres, notamment dans les domaines techniques...

L'introduction de tels critères doit nécessairement s'accompagner d'une sensibilisation afin de faire comprendre aux équipes managériales les enjeux d'un tel dispositif. Ces objectifs doivent également être réalistes, compréhensibles et en conformité avec le cadre légal national et l'attention des RH doit alors se porter sur les risques d'objectifs chiffrés et de discrimination positive !

Sources :

[1] Rapport Annuel Le Défenseur Des Droits 2011

[2] Article Sia Partners Les serious game prêts à jouer le jeu du recrutement

[3] Guide des pratiques pour l'égalité des chances n°5

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